考核几乎是每个企业最头疼的事，海利公司也不例外，自2002年改制以后，公司一直沿袭以前国企的考核办法：即，所有员工的考核工资与销售量挂钩，销售量超过一定数额，则按比例发给员工一定的考核工资，若销售量没超，则员工无考核工资，这种考核制度的弊端显而易见。

    于是，自2006年下半年开始，生产部门相关负责人就开始收集整理自建厂以来的各种生产数据，在2007年初关于生产部门实行绩效考核的初稿基本出来，在经过公司各相关部门确认，公司领导审批后，2007年3月，生产部门绩效考核方案开始试行。

    此方案基本覆盖了生产中的五大主要环节：工作量、产量、质量、物耗、批记录等。

    在实行的第一个月，效果平平，与以前的数据相比，没有大的变化；第二个月，个别班组有了变化，其绩效工资有所提高；……….到现在第九个月，以前制定的指标与实际生产数据相比，已显得太低，工人们现在干劲十足，因为大家都知道，多生产产品，多生产出好的产品，就等于自己给自己加奖金。

    绩效考核引起的产品数量增加，质量提高，这些都是直接效果，间接效果也迅速体现出来，为了达到目标，大家对以前不合理的环节、方式提出合理化建议，经讨论通过后一致进行改进，对设备保养也格外重视，因为一旦设备出了故障，则工作会受到影响。

    没有十全十美的制度，在方案实施过程中，也出现了一些问题，比如，有的班组通过延长工作时间来提高产量，有的辅助班组指标难以量化，有的审核部门对一些数据无法全部进行核实，这些问题，也难以一下子解决，但相信，下一阶段，我公司生产用ERP启动后，可以解决其中的大部分问题。

    生产部门实行绩效考核取得一定成绩后，管理、后勤部门便蠢蠢欲动，希望能有合适的方式进行考核，现经过3个多月的数据整理，也基本有了初稿，但由于管理、后勤部门的特殊性，各项指标难以量化，此方案还在试行中。

    我们有充分的理由相信，在量化考核工作进一步制度化、规范化、科学化的过程中，广大职工将会更积极主动的工作，更好的完成各项工作任务，为自己、为公司争取最大的利益！    （小 雷）